PRZ（parat real zero)生産管理システム2016年から稼働中なのだが、ワープロ機能並みにしか使われていなかった。

RZはんだ付ロボットは標準ユニットが構成表（レシピ）を元に構成されおり、ICTを活用した生産管理システムを導入すれば飛躍的に事務処理の合理化が進み生産性が向上すると役員肝入りのプロジェクトだったのだが惨憺たる使用状況であった。

1年掛けて、ようやく正常化を取り戻した。
原因は、
・面倒くさい在庫入力を誤魔化す
・急いでいるからと目先処理
・ローカル（自己）管理で運用
COOが月次の検収、支払、回収に関して1円たりとも差分が無い様に自ら算盤を弾いていたので事なきを得ていたのが救いであり会社が回っていた。

「新しい酒は新しい革袋に盛れ」
・財務担当役員（COO）が調達部門長
・組織を一新、基礎力あるものを任命
・CEOがプロジェクトリーダで具体的に、
課題とあるべき姿を提示

現場からは生産管理システム自体に課題があると言わんばかりであったが、現実は適当に使用していた担当者達であった。
「社長、ちゃんと中身を見てください。
表層的な評論家の意見は無視してください。
ソフトハウスには話をつけています」
COOから五寸釘を刺される。

「すみません、弊社がエエ加減に運用していたために使い物に成っていませんでした。
もう一度、一から運用含めご支援いただけないでしょうか」
ソフト会社社長に平身低頭のPARAT-CEO。

使い物に成らなかったのはスタッフであった。

STEP1.導入（失敗）2016年
STEP2.組織再編成、改善提案での正常運用2020年
ここまでようやく辿り着いた。

許可者だけがWEB上からローカルサーバにアクセス出来、作成・照査・承認をいつでも・どこでも導入当初から可能とし、けん制機能だけ働いていた。

STEP3として、
・本格的なクラウド化。
・WEB-EDI化
（Electronic Data Interchange）
*ユーザ、仕入先と電子データ交換。

受発注の省力化、在庫や納期照会、BtoB取引の効率化を図り、内部統制を徹底する狙いもある。
競争力を高めるために
①需要予測
②生産計画
③販売計画
④在庫計画といった事も可能。

EDI化は自動車業界では当たり前であるが、小規模の機械屋が導入するのはレアケース。

小規模でもBtoB-EDIに取り組み、ユーザがネット注文できるBtoB-ECも今後積極的に取組んで行く必要ある。

G-METHODでRZ製品をモジュール化、ユニット化している。
仕事の仕方改革は成功し、更なる成長の中、継続が課題。

アフターコロナで必要なのは、ユーザから仕入先までの一気通貫による
「効率化・最適化・確実化」
乱高下する景気での機械損失を限りなくゼロを目指す。

BtoB-EDIが成功の鍵を握っている。

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コロナ対策
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